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È finita l’era del “finché la barca va lasciala andare” che, se poteva ancora funzionare quando le acque erano abbastanza placide, sicuramente non è una politica premiante quando il mare si fa tempestoso.

Abbiamo infatti assistito e continuiamo ad assistere allo schiantarsi di diverse barche contro gli scogli, dove le barche sono le aziende, il nostro capitale più grande.

E allora, quando la tempesta sopraggiunge, occorre tenere barra dritta e disporre di un timone di bordo che ci consenta di salvare la barca, evitare gli scogli e navigare, pur tra le onde, verso un porto sicuro.

La capacità di controllo dei fenomeni, sia ambientali che interni all’azienda, dipende dall’imprenditore e dal management di cui questi dispone. Le organizzazioni aziendali che hanno uomini e mezzi per analizzare i problemi legati alla complessità ambientale sono favorite nell’affrontare i fenomeni dell’incertezza. Chi, al contrario, non dispone di valide informazioni è indotto a navigare a vista ed è maggiormente esposto ai rischi del mercato.

Ma per controllare i fenomeni, orientare le scelte, misurare i risultati raggiunti ed eventualmente correggere il tiro, per le imprese, sia pure piccole ma ben strutturate, non è più sufficiente il cosiddetto “polso della situazione” occorre disporre di strumenti e risorse adeguate.

Ecco perché sempre più spesso si fa (o si dovrebbe fare) ricorso al “budget” quale strumento di programmazione e di controllo della gestione.

Il budget è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi di ciascun settore aziendale relativi ad un anno di gestione, suddiviso in sub-periodi (di norma i mesi). Alla fine di ogni sub-periodo si mettono a confronto gli obiettivi con i risultati effettivamente conseguiti per verificare il grado di realizzazione attraverso il calcolo degli scostamenti. L’analisi degli scostamenti a sua volta consentirà di individuare le cause, attivare le azioni correttive ed esprimere un giudizio sull’operato dei singoli responsabili e del management nel suo complesso.

Il budget consente, inoltre, di verificare la sostenibilità economico-finanziaria della gestione futura, di valutare la prestazione effettiva dell’impresa nell’anno, e, indirettamente, di conseguire altri benefici quali l’acquisizione della capacità di operare con un orientamento ai risultati, un maggior coinvolgimento dei responsabili dei vari settori aziendali, la possibilità di concentrare gli sforzi verso la realizzazione degli obiettivi tenendo conto delle priorità, l’individuazione di eventuali aree di inefficienza e la possibilità di intervenire tempestivamente per correggere le anomalie ed eliminare o ridurre gli sprechi di risorse.

Naturalmente non esiste un solo tipo di budget, ma tanti quante sono le aree funzionali in un’azienda.

Così si parlerà di budget commerciale, di budget della produzione, degli acquisti, del personale, dei costi generali e degli investimenti.

Ogni budget funzionale successivo è conseguenza del precedente e tutti culminano nel budget finanziario che degli altri è la sintesi e l’espressione più significativa.

Il rendiconto finanziario, infatti, consente di valutare la capacità dell’azienda di generare, durante l’esercizio, disponibilità liquide (cash flow) derivanti dalla gestione operativa, di investimento e finanziaria. La capacità di generare flussi di cassa rappresenta una misura oggettiva della performance aziendale e, se sostenibile nel medio periodo, incide positivamente in termini di creazione di valore (riduzione della PFN, riduzione del rischio e quindi aumento del rendimento dei capitali impiegati, miglior equilibrio delle fonti di finanziamento esterne).

Inoltre, una puntuale pianificazione dei fabbisogni finanziari (preferibilmente a livello mensile). permette di stimare l’evoluzione attesa del cash flow e, quindi, di negoziare con il sistema bancario le linee di credito più idonee e previene inattese tensioni di liquidità. Molto spesso, infatti, le aziende vanno in crisi non tanto per la loro difficoltà a generare reddito, quanto piuttosto per la difficoltà di generare cassa.

Tuttavia, non sempre le aziende dispongono al loro interno delle risorse necessarie a predisporre  un budget e a gestirlo. In questo caso, l’apporto di un Consulente può sopperire a tali necessità. Non si tratta di un’attività che possa essere espletata tra le mura dello Studio, si tratta di un’attività che presuppone un’assidua frequenza ed una profonda conoscenza dell’azienda nei suoi diversi settori, nonché la capacità di raccogliere e rielaborare i dati con tempestività e significatività.

Ancora una volta, una virtuosa collaborazione fra imprenditore, management, organizzazione aziendale e consulenti esterni può essere quell’elemento chiave che può fare la differenza fra quanti vengono travolti dagli eventi e quanti invece riusciranno a dominarli.

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